Purpose-Oriented Networks Have No Friends … But One.
Why Is That, and How to Change it?

Prof. dr. Patrick Kenis nam op 5 juni afscheid van zijn leerstoel Public Governance aan de Universiteit van Tilburg. In zijn afscheidsrede heeft hij de vele lessen uit zijn rijke loopbaan geprobeerd bijeen te brengen: hoe ontstaan en floreren netwerken rondom maatschappelijke uitdagingen als de transformatie in de zorg (IZA / AZWA), de mentale gezondheidscrisis, huiselijk geweld, jeugdbescherming en integrale zorg voor dementie. Daarbij heeft hij vooral de focus gelegd op de omgeving waarin die netwerken moeten opereren.

Specifiek wijzen we op tabel 1 in de afscheidsrede. Een samenvatting met elf bronnen van kwetsbaarheid voor opgave gerichte netwerken. Een mooi beginpunt voor iedereen die gelooft in de kracht van samenwerken en dat ook evidence-based wil doen.

We vroegen Prof. dr. Patrick Kenis om de kern van zijn gedachten samen te vatten.

Wat is de kern van jouw betoog?

Organisatienetwerken zijn cruciaal, maar worden belemmerd door institutionele barrières, waardoor ze veel tijd en energie kosten, betrokkenheid onder druk zetten en aan effectiviteit verliezen—vaak juist opgeworpen door de partijen die samenwerking het hardst bepleiten.

“Zonder extra aandacht voor de belemmeringen waar samenwerking in netwerken mee te maken heeft, dreigen ze in de toekomst eerder een probleem dan oplossing te worden.”

Wat hoop je dat jouw afscheidsrede teweeg brengt?

Enerzijds is er meer aandacht nodig voor institutionele barrières bij beleidsmakers, bestuurders, toezichthouders en onderzoekers. Zonder die aandacht dreigt samenwerking in de toekomst niet langer de oplossing te zijn voor complexe maatschappelijke vraagstukken, maar juist onderdeel van het probleem te worden. Wat vandaag vaak als vanzelfsprekend wordt gezien—meer samenwerking—is dat niet per definitie.
Anderzijds is het belangrijk om netwerkregisseurs en betrokken organisaties een hart onder de riem te steken. Het werk dat zij doen ís ingewikkeld en zal dat ook blijven. Maar door expliciet aandacht te hebben voor de ontwikkeling van interne governance, door iteratief en lerend te werken, en door consequent de handelingsruimte open te houden, doen zij wel degelijk de juiste dingen. Dat is niet eenvoudig, maar wel betekenisvol en uiteindelijk ook belonend.

“Het is een uitdaging voor netwerkpartners om voldoende aandacht voor interne governance en lerend samenwerken te hebben. Als dat lukt, weten ze ook hoe ze om kunnen gaan met de institutionele belemmeringen en kunnen ze een betekenisvolle bijdrage leveren voor degenen waar het uiteindelijk om gaat.”

Governance is in deze zin niet iets dat bovenop samenwerking wordt gelegd. Het is zorg voor de ruimte waarin samenwerking mogelijk blijft. Het uit zich in vragen eerder dan in antwoorden:

• Zijn we nog steeds afgestemd rond een gedeeld doel, of drijven we af naar parallelle agenda’s
• Vragen we om zekerheid waar juist leren nodig is?
• Dringen verantwoordingsvereisten reflectie naar de achtergrond?
• Veranderen we gezamenlijke actie geleidelijk in geïsoleerde uitvoering zonder dat we het merken?

Hoe kijk jij naar goede zorg?

Mijn interesse ligt vooral bij complexe zorg, ook beseffend dat de meeste zorg niet complex is. Complexe zorg ontstaat in netwerken. Bij complexe zorg moeten we anders kijken.
In de praktijk zie je dat goede zorg vaak afhankelijk is van hoe goed partijen erin slagen om over grenzen heen samen te werken: tussen zorg en welzijn, formeel en informeel, publiek en privaat.

“Degenen die pleiten voor planning, heldere financiering en duidelijke eigendomsstructuren moeten zich realiseren dat deze nooit neutraal zijn. Ze sturen gedrag, creëren afhankelijkheden en kunnen—vaak onbedoeld—negatieve effecten hebben op de duurzaamheid en effectiviteit van organisatienetwerken. Juist daar ligt een belangrijke opgave: niet minder systeem, maar een systeem dat ruimte laat voor samenwerking om echt tot zijn recht te komen.”

Goede zorg vraagt daarom om twee dingen. Enerzijds sterke professionele en organisatorische kwaliteit. Anderzijds voldoende ruimte voor samenwerking: flexibiliteit, vertrouwen en governancevormen die aansluiten bij de dynamiek van netwerken.
In die zin is goede zorg niet alleen een kwestie van beter organiseren, maar ook van anders sturen: met meer aandacht voor de condities waaronder samenwerking daadwerkelijk kan werken, en dat uiteindelijk allemaal in functie van over wie het gaat: de patiënt, de burger, de jongere, het kind, de oudere.

Belangrijk is dat we minder in tegenstellingen denken en meer kijken hoe dingen elkaar kunnen aanvullen. Het is niet de leefwereld versus de systeemwereld. De systeemwereld is essentieel voor het creëren van institutionele randvoorwaarden waarbinnen samenwerking kan functioneren. Tegelijkertijd kunnen organisatienetwerken alleen goed gedijen wanneer hun eigen logica en waarde worden erkend.